在過去，企業只要用心經營，就自然會成長，但是現在環境變了，每個行業似乎都不好經營，一旦企業的成長碰到了瓶頸，停滯不前，應該從哪邊去取得成長所需的資源，讓企業可以繼續成長呢？

一般而言，企業有三種取得資源的途徑：1.自行建立；2.向外借用；3.選擇併購，但大多數的企業只採用同一種成長策略，根據研究，懂得採用多種方式取得成長資源的企業，相較於只會用一種方式取得成長資源的企業，在未來五年內的存活率，平均要高出30%。

我們先來說明何時應該自行建立新資源，如果我們在企業的內部建立成長的資源，公司就可以獨享開發出來的資源、人才或智慧財產，因此，往往也可以藉此創造競爭優勢，所以，有很多公司都會優先採取這個方式。

自行建立成長的資源可以磨練研發團隊，當公司需要研發差異化的產品與服務的時候，多數經理人都會認為這個方法比較好，而且能夠有效地保護公司的差異性和特有的資源，但不是所有的資源與技術都適合自行建立，公司首先就必須判斷，一項新資源的取得，究竟是自行建立比較合理，還是向外取得比較占優勢？公司是否真的具備開發這項資源的條件？決定性的問題就是「我們公司的內部資源關聯性有多高？」也就是說，我們現在擁有的資源，無論是技術面、知識面、系統流程、獎勵體系等方面，與我們想要建立的資源有多大的契合度？

自行建立要能發揮最大功能，必須達到知識契合度與組織契合度兩個層面。知識契合度指的是公司現有的知識，與期望取得的資源之間關聯性有多大，而現有的資源又有多大的競爭力？舉例來說，隨著數位發展與網際網路的普及，傳統的印刷業已經感受到公司不但無法成長，而且是日漸萎縮，他們亟欲取得數位出版與數位印刷的成長資源，可是公司內部現有的人力不見得熟悉這塊領域，因此，自行建立的績效可能無法與一開始就在這個領域發展的業者相提並論，一旦無法比競爭對手更迅速地開發出更高水準的資源，那麼一切的投入都恐怕是徒勞無功。

組織契合度指的是公司既有體系與價值觀，是否適合發展我們的目標資源？新資源的培養可能會引起組織內部的抵抗，因為原本的作業方式會改變，工作也會被取代，所以雖然理論上應該鼓勵員工抱持開放態度接受改變，但實際上在很多產業無法獲得成功。因此，在這種情況下，自行開發建立新資源可能會造成內部反彈很大，選擇這項策略可能埋下失敗的種子。

自行建立新資源也往往代表公司的人力與預算重新分配，如果公司在內部資源的調動與支配上有困難，組織整體協助建立新資源的意願又不高，或許向外來取得新資源是比較可行的方式。