部屬做不好，如果主管幫他們把事情做了，這樣一來，部屬就沒有學習的機會了，而且，他們也會養成依賴的習慣，反正事情做不好，主管會拿回去自己做，用不著擔心啦。俗話說「給他們魚吃，不如教他們釣魚」，當主管的，應該要常常引導部屬去思考，而不是急著告訴他們答案，要他們照著做，企業應該建立起教練的文化，把主管與員工的互動視為教練部屬的機會，一直到他們把主管教的，轉化為每日的行為，如此，員工才會一天一天進步，主管也會一天比一天輕鬆，績效一天比一天好。

教練文化有兩個基本的要素：1.領導人願意對他的部屬進行教練；2.領導人自己願意接受別人的教練。很多公司的領導人一天到晚希望部屬去學習，但他自己都不學，其實，最需要學習的，往往是領導人自己，所以，想要別人接受教練，領導人自己也要願意接受別人的教練才行。

在教練文化的企業裡，主管比較重視員工的發展，常常將與員工的互動視為教練部屬的機會，而不是教訓他們的機會。主管會展現的教練行為包括，主管會協助部屬做到比他們自以為可以做到的更多，員工會被激發出潛能，超越他們過去覺得自己可以達到的範圍，教練的過程可以幫助員工想得更廣、更遠、更大。

教練的第二個行為是主管透過問部屬問題，協助他們思考正確的答案可能是什麼，而不是告訴他們，你要這麼做，你要那麼做。

如果主管直接告訴部屬怎麼做，長久之後，部屬就失去了獨立思考的能力，凡事等候主管指示，無法進步。

教練的第三個行為是主管從自己的經驗中提供故事和洞見，協助部屬學習。我們發現，通常在已經建立教練文化的企業中，領導人自己也願意接受教練，不論是對內部或外部的教練。

戴爾電腦就是一個很有名的例子，執行長戴爾本人就有自己的教練，並且接受三百六十度的評估，在他的帶頭之下，全公司裡有數百位主管都表明希望接受教練。

有一項研究顯示，當公司有效地幫主管準備好教練技巧，生產力是其他公司的百分之一百二十。教練可以改善員工的生產力、注意力，透過這個過程，也可以為公司發展出更多的領導人才。