用紀律提高執行力
用紀律提高執行力
王友倫
小君
ZEEV
14分51秒
不再空口說白話
● 鎖定頂級目標
● 從領先指標下手
● 設置強力計分板
● 創造當責的精神

 

 


每年公司總會訂出各種策略目標、重要方案,但是隨著時間一天一天過去,新的策略好像起不了什麼作用,目標也遠遠落後,因為執行的能力永遠跟不上我們想要達成的方案,沒有執行力,不論點子多麼高明、策略思考多麼周密、計畫再怎麼完善,最後還是會面臨失敗。

企業缺乏執行力似乎是公司領導人心中永遠的痛,「平庸地導入一個偉大的策略」不如「很有效地導入一個平庸的策略」,沒有執行,不論多麼好的方案,最後還是在原地打轉,那麼,要如何提振執行力呢?知名的柯維顧問公司在幾年前對全球數百家企業與政府單位進行研究,發現了幾個妨礙組織內各種策略、專案等執行的問題,例如執行目標不明,隨便抽樣問幾個員工,許多人都說不出公司的主要目標是什麼,當團隊成員不知道何去何從的時候,又怎能期望他們能夠有強的執行力?

另外一個問題是投入程度低落,只要有一半的人對團隊目標的熱情不足,就會拖垮整體的績效,即使大家知道目標是什麼,但因為沒有充分投入,也拿不出成績,柯維公司的研究結果顯示,大多數的員工都缺乏「當責」的觀念,他們並不覺得自己對於組織目標的推動負有責任。所以,要提振公司的執行力,必須要讓公司存在有紀律,首先,鎖定頂級目標,雖然公司裡面有多項目標都很重要,但只有少數一、兩個是最重要的,這就是「頂極目標」,企業可以將百分之八十的力量放在日常的工作當中,但至少要分配百分之二十的力量集中在頂極目標上,這樣一來,就可以同時維持組織運作,又能達成頂極目標的要求。

企業一定要找出真正非執行不可的頂極目標,但要找出頂極目標,首先必須問對問題,不是問大家「我們最重要的事是什麼?」而是「如果其他方面不變,哪一個特定部分進行變動,會為我們帶來最大的成果?」也就是說,要找出能夠推動連鎖效應的第一張骨牌。

可以運用團隊的腦力激盪來找出頂極目標,但以個別團隊本身為主的腦力激盪容易產生與組織大方向脫節的目標;但如果由上級掌控目標的設定,又會使得團隊成員對於目標缺乏所有權感,覺得不是自己設定出來的,因此降低了責任感與向心力。因此,比較好的作法是,由領導人指引,而團隊擁有設定目標的自主權,當團隊累積了足夠數量的目標後,就要從中挑選出影響最大的目標,但要注意的是,所選定的目標不能僅是對團隊來說重要,而且是就組織整體來說也要有最大的影響力。例如,以一個籌辦展場活動的公司來說,團隊雖然提出了多項目標,但只有「提高舉辦企業活動與年度會議的次數」,以及「提高在飯店舉辦婚禮的次數」這兩項,是不限於管理團隊本身,而且對公司整體可以帶來最大效益,於是就應該將這兩項列為團隊的頂極目標。

頂極目標不是獨立運作的,各層級的目標必須環環相扣,中層的頂極目標要能夠支援高層,而下層打的每場戰役,都是為了確保組織最高層的頂極目標能夠達成。有些公司在設定執行目標時,沒有訂出明確的終點線,這樣的作法無法衡量組織成員是否已經達成了目標,適當的目標設定應該像是「在今年12月31日前,將年度存貨周轉率從5次提升到7次。」這樣。