管理界有句名言：「沒有衡量，就沒有管理。」也有人說：「告訴我你將如何衡量我，我就會有怎樣的表現。」，如果公司善用績效衡量，不但可以激勵團隊向目標邁進，持續進步，並且也能向團隊強調公司希望聚焦的重點，引導員工的行為。此外，定期追蹤衡量指標，更能夠幫助主管掌握整體狀況，在事件發生的時候及時採取改正行動，防止災害擴大。

然而，績效評估雖然得以讓公司衡量員工的表現，進行得好，可以指出員工表現好和需要改進的地方，提高員工績效，也可以瞭解員工的知識與技能落差，但是如果處理不好，常常會使得員工在事後感到情緒低落，自信心受損，因為他們無法理解自己的評估為什麼會那麼糟。如果要員工列出他們的管理惡夢，那麼績效評估鐵定在榜上有名，因此，績效評估不僅方法重要，一定也得重視過程，持續溝通，有四個一般公司在做績效評估時常犯的錯誤，應該避免：

第1，績效評估不是年度大事，有很多主管認為績效評估是一年一度的大事，但事實上，主管如果有任何的意見回饋，都必須要即時進行。當員工獲得即時的建議，就能夠立刻改善，加快學習的腳步。很多主管平時不說，等到年度評估時累積了很多的負面意見，才一口氣告訴員工，這樣員工會覺得「你是要一次算總帳嗎？」，而且，平時不說，好像等著員工犯錯再來抓小辮子，是陷人於不義。一年才講一次，事情的經過與印象都已經有點模糊，很難再具體討論，反而容易形成反彈或爭辯。

主管對員工的回饋不但要即時，回饋的內容也要具體，例如告訴員工「你做得不錯」不如告訴他：「你今天早上和客戶開會的時候，很能夠掌握重點，對產品的說明也非常清楚」；同樣地，當員工犯錯的時候，主管的導正也應當即時而具體，同時，要讓員工知道，這是對事不對人，員工平時的貢獻還是被肯定的。

一直以來，許多主管的錯誤行為，就是將太多的重點放在「年度績效評估」上面，以致於喪失了導正員工行為的先機，讓主管給員工的建議過了時效，這是在做績效評估時第一個應該要避免的陷阱。

第2，誤以為績效指標的訂定越細越好，很多主管為了強化掌控，陷入了一種迷思，以為指標越多、越細越好，因此將一些不太重要的項目也納入範圍，結果資訊龐雜，讓員工難以確認哪些事情才是重要的。項目過多，也可能誤導員工，養成錯誤的行為模式，追逐枝微末節的小事。

關鍵績效指標貴精不貴多，哈佛大學的教授西蒙斯認為，每個人的衡量指標不應該超過七項，因為多於這個數字，大家都記不住了。另外，公司所選擇的績效評量標準，必須簡單明瞭，是員工能夠理解的，有些公司試圖將一套鉅細靡遺的衡量指標套用在每位員工的身上，結果因為衡量的方式太過複雜，很官僚，最後沒有人把它當作一回事。

不同團隊之間的績效指標不應該互相干擾，組織內的團隊並非互不相干，而是環環相扣，共同執行很多重要的流程，因此，一個環節的行為，往往會影響其他相關單位的成果，所以，公司應該要避免讓某個團隊的績效衡量指標，妨礙了其他團隊的表現。舉例來說，如果訂單處理的團隊太過講究訂單輸入的格式，資料的鉅細靡遺，而不是掌握重點資訊就可以，結果可能會導致成員花了太多的時間在處理輸入，影響到後面物流團隊的運作，物流團隊可能就因此延誤了貨物運送的時間，造成顧客滿意度下降，競爭力不足。