許多企業領導人都將主要的任務，放在儘可能提高股東的利益，結果把提高股東利益的觀點放在公司裡，就變成了對員工進行以績效為基礎的經濟激勵，大家似乎都認為，只要給予合適的報酬誘因，人們就會努力地提高績效，使得公司的價值提升，股東的利益變大。根據研究顯示，在90年代初期，只有不到10％的上市公司高階主管的薪酬和股票價格掛勾，但現在，大約有70％的高階主管，他們的薪酬都和股票價格連在一起。如此一來，許多高階主管為了自身的利益，就會追求短期績效而做短線操作，上行下效，各階層的員工也都會如此，於是許多不道德的行為、嫉妒、和不平衡都會產生，員工的流動性也會因此變大，因此，企業應該也要同時考慮，除了經濟激勵以外，還可以用其他方面的誘因來激勵員工，減低經濟激勵帶來的副作用。

幾年前有一家綠巨人公司的一個工廠出了問題，在冷凍豌豆的包裝袋裡被發現了有昆蟲的殘肢。為了提高產品的品質，避免出廠的貨品再被發現有昆蟲的殘肢，公司決定加強品管，於是設計了一個獎勵計畫，只要員工找到有昆蟲殘肢的貨品，員工就可以獲得獎勵金，結果有一些員工從家裡帶來昆蟲的殘肢，放到冷凍豌豆的包裝裡，然後再「找到」這些昆蟲的殘肢，以賺取獎金。這個例子告訴我們一個問題：激勵可以提高績效，但不能保證員工以高道德或符合倫理的方式獲得獎勵。

沃頓商學院曾做過研究，當人們因為實現目標而獲得回報時，他們有可能做出不道德的行為，例如透過誇大績效來作弊，尤其當員工只差一點點就能夠達夠目標時，就更可能作弊，像剛剛你說的那些把薪酬與績效掛勾的公司，透過作弊賺取獎金的情況，已經是司空見慣的事了。如果存在高額的經濟激勵誘因，很多員工將會跨越倫理的界線，以贏取獎金。他們會說服自己，給自己種種美化的理由，然後為達目的，不擇手段。

給予員工經濟激勵的誘因除了會鼓勵不良行為外，還會造成薪酬的差距變大，繼而影響員工的流動。許多研究顯示，人們衡量薪資的時候往往是看絕對數字，以及看他們的同行拿多少，當做同樣工作的員工卻得不到相同的報酬，可能導致沮喪、嫉妒、失望、和不滿。因為薪資不僅是讓我們養家活口，也反映出我們的價值和在公司的地位，Google在2004年設立了「創始人獎」給做出重大貢獻的員工幾百萬美元的股票做為獎勵，目的是為了吸引、獎勵和留住人才，但是最後適得其反，因為那些沒有拿到獎勵的員工，感覺自己被忽視了，當薪酬差距過大的時候，員工的流動性也跟著變大。 Google發現了這點以後，就很少再授予「創始人獎」，而改授予金額比較小的「主管獎」，但仍往往由佩吉與布林兩位創始人親自頒發。

經濟激勵的第三個壞處是減少了內在動機，例如本來打電玩是為了樂趣，但是當開始提供贏家獎金及獎品時，許多人就為了贏得獎金與獎品打電玩，而當後來不再提供獎金及獎品時，大家就不再玩這個遊戲了。這就是所謂的過度理由效應：我們對某個任務的內在興趣，可以被一個強大的激勵掩蓋，讓我們相信，我們是為了那個激勵而工作，獎勵往往會損害我們對有趣，具有挑戰性的任務的內在動力，尤其是當獎勵被提前宣布或有條件發放的時候。