如何著手組織變革
如何著手組織變革
王友倫
小君
ZEEV
13分30秒
踏出正確的第一步
● 人才
● 架構
● 流程
● 文化

 

 


在不景氣時,很多原本的訂單都被取消了,公司除了儘量加強努力,衝刺業績之外,也可以藉這個機會將組織重新整理,推動變革,把公司變成一個高績效的組織,以便在未來景氣復甦之後,可以有良好的體質,振翅高飛。可是經過了仔細地檢視之後,往往發現公司需要改進調整的地方很多,千頭萬緒,百廢待舉,究竟應該從那個方面著手,推動組織變革呢?

在思考組織的問題時,首先,必須釐清楚企業的策略。國內很多中小企業的經營者衝勁十足,喜歡看到一個機會就轉變方向,不習慣把目標、策略明白地標示清楚,因為怕一旦標示清楚,會影響公司的彈性。這在公司規模還小的時候,還沒有很大的問題,但是如果公司已經成長到一個規模,就不能這樣做了。因為一旦領導人決定轉變,整個組織就必須跟著調整,只有把策略想清楚並且寫下來,員工才不會無所適從。

組織變革要朝著結果導向進行,也就是先把預期的結果、策略和願景說清楚,講明白,然後再去想怎麼達成?有很多公司都是先想到要做什麼事,看看能做多少算多少,最後結果往往和想像的差距很大,白花了很多力氣。結果導向的好處是,當目標清楚,績效管理的效果就能彰顯。如果沒有事先訂定要達到的成果,當結果不錯時,大家都沾光,但有問題時,卻沒有人負責。策略規劃好之後,才是組織規劃的部分,策略要透過組織去落實,而組織的調整,絕對不是畫完組織圖就了事,它應該包含四個項目:人才、架構、流程、文化。

首先是人才,第1,要著重核心能力。當策略改變的時候,公司要找出新的策略所需要的核心能力是什麼。營運目標是公司想要達到的境界,而能不能達到那個境界,就需要有足夠的能力。例如,公司決定從生產導向的型態轉換為以服務為導向的型態,所需要的核心能力就不一樣;公司必須從顧客的角度出發,瞭解顧客的需求,做對的事,而不是以生產效率取勝。

第2,是人才管理,人才管理必須由透過權責分明的制度,拔擢最優秀的人才,獎勵真正有貢獻的員工。當大部分的企業都在標榜自己具有創新能力的時候,表示他們不再像過去的製造業一樣,大家生產的商品都差不多,沒有太大的差異。所以,公司應該要找出能夠協助落實創新的人才,同時給他們的獎酬必須與其他員工差異化,這樣他們才會覺得受到重視,更加努力,幫助公司達成目標。舉例來說,好萊塢一線明星的片酬常常高達三千萬美元,但同樣一部片的第二男女主角可能只有區區的幾十萬元。除此之外,美國職棒或職籃的明星選手,和其他選手的薪資差異也非常大,這是因為他們是團體中最傑出的人,貢獻也最大。因此,一個具有競爭力的公司,必須充分理解,並接受差異化與多元化的觀念。