績效評估怎麼做
績效評估怎麼做
王友倫
小君
ZEEV
16分16秒
達到目標,交出成果
● 績效評估的目的
● 避免不公平的反彈
● 設計不同的獎勵
● 績效討論的重點
● 處理表現不佳的員工

 

 


每到了年底績效評估的時候,就是許多主管的頭痛時間。因為績效評估關係到年終獎金的發放,既要兼顧公平,還要有激勵的效果,但是僧多粥少,往往不能盡如人意,有時候還會引起同事的反彈,甚至有人還曾經因此憤而辭職,導致一團混亂。

很多人認為,進行績效評估,主要是為了決定年終獎金怎麼發,其實,績效評估應該用績效管理的觀念來思考,而績效管理的目的,是怎樣讓績效更好,評分只是個工具而已。但是評分也很不容易,除了被評分的人會緊張,評估別人的人也同樣忐忑不安,尤其是在評估後,對於表現不佳的員工該如何處理,更是一個棘手的問題,一旦處理不好,可能馬上就引起一場風暴。

儘管很多主管都做過績效評估,但不代表大家都做得很好,對很多主管來說,績效評估仍然只是個流於形式、必須對人資部門交差的工作,究竟績效評估時應該注意哪些原則,才能夠達到提升績效的目的呢?績效評估並不是給主管一張單子,勾一勾就好,主管是要經過訓練的,要知道評核的主要目的是什麼,怎麼評?標準是什麼?如果每個人的寬嚴不一樣,會產生不公平的現象,例如有些主管給得很寬鬆,大家都得很高分,而有些主管習慣性評得很嚴格,普遍分數都不高,所以要去教導評分的主管,評核時要注意哪些重點。

績效評核要以未來為導向,主要評分的目的,不是為了年終獎金,而是要透過評估,改善績效。讓員工曉得,公司未來如何發展,他們應該在哪方面加強努力,這是以未來為導向,而不是以過去為導向的評核方式。舉例來說,有個員工工作很賣力,有三年的經驗,如果評分為A-,可以告訴他,目前的績效不錯,但是以他目前的職務,應該可以達到A+的程度,主要是技術領域稍嫌落後,建議他可以透過訓練或上課,加強這方面的能力。如果是對於基層主管,可以告訴他,目前在帶人方面有哪些缺失,在技術上、人際關係、領導能力上,要如何加強,幫他把發展藍圖做出來,經過績效評估的結果,引導他更上層樓,這樣才是有附加價值的績效評估。

年終績效評估是個很好的機會,可以進行績效的人力盤點,如果把評估的結果應用到加薪,雖然未嘗不可,但要擺脫一些包袱。有些主管在打考績時很難不顧慮到人情,例如跟某人的交情特別好,或是有些人有苦勞但沒有功勞,有些部屬有家庭上的經濟壓力,這些都是當考績與獎金連在一起時,讓主管很為難的地方。如果以發展的角度,當然應該據實評分,但牽涉到獎金,就會很矛盾。因此,有些公司就不在年終做發展評估,九月以前就做,而且是直接給單位主管,而不是給人力資源部存檔用。