洞悉企業崩落的警訊
洞悉企業崩落的警訊
王友倫
小君
ZEEV
13分51秒
避免讓你的企業走入歷史
● 企業失敗的10大原因
● 企業崩落前的七大警訊

 

 


企業如果不好好經營,再大的公司也會關門大吉。財星雜誌每次發表全球百大企業排行榜,許多很有名的公司都會不見,可謂滄海桑田,十年河東,十年河西!其實企業當然不會無緣無故忽然倒閉,在企業發生危機之前,已經有一些跡象顯示,只是一般人沒有去注意到而已。

景氣不好也許是原因之一,但絕對不能成為企業失敗的藉口,否則為什麼別的企業可以在景氣不佳時逆勢成長呢?事實上,大多數的企業之所以走向失敗,都是由於管理失當所致,而最容易犯下的管理失當,包括以下十項:

第1,自我陶醉,有句話:「失敗為成功之母」,但反過來說,「成功也為失敗之母」,很多企業在成功以後,判斷能力變得比較不精確,它們的組織變大,卻距離顧客越來越遠,最後喪失了市場敏感度,也就跟著失去了市場。

第2,忽視問題,當市場發生變化時,企業經營者沒有正視產業趨勢,也沒有跟著調整商業模式。拍立得與全錄的失敗就是典型的例子,它們的CEO將市場變動認為是短期的因素,看不到真正問題所在。反觀英特爾公司就十分敏銳,當它在1985年面臨日本公司在記憶晶片的強大競爭,就轉戰微處理器市場,不但避開了失敗,而且成為了微處理器晶片的盟主。

第3,隱匿實情,員工害怕競爭對手,更怕把競爭的殘酷事實告訴老闆,於是老闆得不到正確的資訊做為決策的參考。韓國的三星電子在1997年進入汽車市場時,儘管高階主管已經瞭解汽車市場已經過剩,但沒有人敢將實際情況報告給CEO,直到大賠20億美元時,才驚覺他沒有得到足夠的資訊。

第4,過度風險,一個公司可以承擔多少風險是有一定的,過多的風險會使得企業岌岌可危。一次投資過多的事業、負債比率過高、重要員工異動頻繁…都是企業的高度風險,如果不能掌控,會將公司推向「非輸即贏」的高風險中。

第5,併購無方,併購是企業快速成長的重要策略,但要考慮的因素很多,除了財務、法令等問題之外,雙方的文化更是一大考驗,不可不慎。2005年明諅以一元的代價併購了德國的西門子,一年後以慘賠350億元收場,主要的原因,就是沒有考慮到東(台灣)西(德國)文化的差異。

第6,財務操弄,企業的高階主管過度財務操作,忽視實際業務面的經營。2000年的網路泡沫是最典型的例子,許多公司以為將公司上市上櫃就可以很容易地從市場上拿到資金,也代表公司經營成功,其實是錯誤的,上市上櫃只是多了個籌資的管道,跟企業的經營成功是兩回事。

第7,頭痛醫頭,當企業遇到問題時,公司主管急於尋求解決方案,但只治標不治本,以致策略變來變去,毫無章法。美國的Kmart就是一個例子,1980年代,Kmart從以低價為訴求,轉為多樣化,於是開始併購運動用品、辦公用品等零售業者,1990年,又決定放棄併購的事業,改為提升供應鍊系統,策略的反覆使得Kmart走向失敗之路。

第8,不良文化,企業不可能緊盯員工的所有行為,應該建立良好的文化,促使員工做對的事。1995年2月爆發的英國霸菱銀行事件,以及引起2008年金融風暴的雷曼兄弟金融集團,都是追求利益,不擇手段的文化所導致,大家到今天還深受其害呢。

第9,失敗旋風,企業的厄運往往連鎖反應,信用降級、顧客流失、員工跳槽、技術外流…如果不能立即遏止,將形成風暴,拖垮企業。這樣的例子實在不勝枚舉,不過,1991年的所羅門兄弟公司就決定請來巴菲特擔任CEO,成功地為它的信譽背書,解除外界的疑慮,也化解公司的危機。

第10,無董事會,指的是公司的董事會失去應該有的功能,淪為橡皮圖章,完全無法發揮監督管理的職責。CEO應該向董事會負責,董事會要定期檢視CEO所提出的里程碑(milestones),如果沒有照預定的時程達成目標,董事會就應該採取斷然措施。